企業績效管理

由於最近手上在做的就是推行公司的KPI制度
去年的設計由於主導者的問題而流於形式
今年跟特助一起跟各部門詳談後也根據年度目標而定出的KPI
第一季的查核和跟催都是由我這邊執行
雖不完美,但我想漸漸上軌道了
至少一些成績都出來
我自己也研究了一些制度和搜集了一些相關文章
收穫滿大的
我自己真的覺得工作就是這樣
不要沒頭沒腦的人家叫你做什麼就做
思考醫下工作的意義是為了交差了事還是去深入研究知道自己在做什麼
很幸運這套制度在我手裡
我希望讓他活化成為成功的案例
畢竟GE的威爾許也說他們花了十年才讓GE有績效管理的觀念
如果在我手上可以一年就做起來
那也真是令人頗有成就感的

說實在的
對岸的網站的東西真的很多
這是自從參加AT補習後就有很深的感覺
他們樂於分享樂於研究
從他們身上可以學到很多~
接下來就轉錄一篇關於績效管理的文章
喜歡這篇的原因是他有提到失敗的原因(尤其像我们這種中小企業)
也把目的寫的很清楚
也給自己提醒之後工作的重點
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一般來說，優秀的績效管理體系可以幫助企業實現它的戰略目的和管理目的。執行企業戰略的主要方法之一是首先界定為了實現某種戰略所必需的結果、行為以及員工的表現是什麼，然後再設計相應的績效衡量和回饋系統，從而確保員工能夠按照企業期望的行為工作。
　　但是，績效管理系統在不同規模企業發揮的作用是不盡相同的。在大中型企業，組織結構複雜，官僚現象相對較重。因此，對這樣的企業，績效管理有兩個作用：一是提高整體績效水準，通過建設性的績效評估，不斷提高個人的業績能力；二是對員工進行甄選與區分，保證優秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。而在小型企業，管理趨於扁平，“你幹得好壞大家都看得見”，因此，績效管理的主要目的在於系統地保障業績目標的實現。
　　在管理諮詢中我們發現，在幾十人及一二百人的小企業建立完善的績效管理體系的主要障礙來自以下三個方面：第一、小企業計畫可控性差，年初制定的績效目標，年底能否完成多憑運氣。由於不確定因素太多，難以正確考核；第二、小企業人員構成簡單，不像大企業員工之間有眾多職務等級，大家都是一家人，使用績效考核不太符合中國的傳統理念；第三、小企業內部缺少規範化的管理流程，在這種情況下，員工自覺性和團隊合作精神更為重要，如果給每個人制定嚴格的考核目標，經常會造成內部不團結。因此，小企業的績效管理系統應該更靈活、更人性化。
　　在大中型企業，績效管理系統的有效運作需要其他管理體系的支援與合作。與績效管理體系密切相關的其他企業管理體系主要包括：
　　崗位工作標準體系：工作標準是保證績效目標順利實現的基礎，沒有工作標準，就難以對員工績效進行衡量。制定工作標準的前提是進行準確的崗位描述。
　　計畫/預算管理體系：計畫/預算管理體系主要與財務評估指標的設定有關。各級管理人員所承擔的收入指標、成本費用指標、利潤指標、資金指標、資產指標以及上述指標的各項構成往往都是在企業的年度經營計畫及預算中確定的。而且，財務指標目前仍然是個人績效評估指標中最為重要的一類指標。
　　因此，個人績效指標的合理性和細化程度將主要取決於相關經營計畫和預算的合理性及其細化程度。所以，完善的計畫/預算管理體系將是個人績效管理體系的實施基礎。
　　企業內外部回饋體系：在部門/個人績效指標中，一些指標需要根據內外部的回饋意見進行評估。為了使績效評估工作更為客觀、公平、公正、透明，就需要建立必要的內外部資訊回饋和收集機制。這些工作可以借助於外部機構進行，例如通過市場調查公司對客戶進行滿意度調查，通過人力資源諮詢公司對內部員工進行滿意度調查，也可以通過企業內部有關職能部門完成。
　　管理資訊系統：個人績效管理體系涉及了大量的資料統計、記錄、匯總和對比分析工作。實際上，僅個人績效指標中的財務指標部分就需要借助於財務管理資訊系統的支援。因此，如果能夠在個人績效管理體系方面引入適當的電腦管理體系，將有助於個人績效完成情況的記錄、跟蹤、回饋和評估工作，既可以提高工作效率，也可以確保資料計算的準確性和可追蹤性。
　　個人能力發展計畫：建立個人績效管理體系的一個重要目的是幫助員工提高個人能力，從而確保公司績效目標的實現並進而提高公司績效。由於個人能力發展計畫與個人績效管理體系之間存在著緊密的聯繫，因此個人能力發展計畫往往作為個人績效管理體系的一個重要組成部分，與績效指標設定、績效過程監控以及績效評估共同構成完整的個人績效管理體系。